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东风日产再战行业前三

编辑:重庆泰格金卡科技有限公司   字号:
摘要:东风日产再战行业前三

上任两月有余的陈昊,正为东风日产带来一些不同的营销思路——从夜查经销商、面谈投资人以及修改内部汇报流程的诸多细节上来看,这家进入百万辆级别的车企正在酝酿一次由内而外的“回归运动”。

为人低调,行事细致稳健,并且熟知一线市场——这是汽车产经网对新任东风日产市场销售总部副总部长陈昊的第一印象。而在一片狼性文化的背景中,如何做到更加的势大力沉,是陈昊将面临的营销变奏主题。

“我希望在我的任期内要至少做好两件事,第一是完成东风日产进入行业前三的中期事业计划,第二是建立起一个能够主动适应市场的营销管理架构。”陈昊说。

尽管创新和速度的理念不能舍弃,但更多稳健、更少犯错,正在成为这家合资公司经营的第一诉求。从某种程度而言,陈昊上任后所强调的资源驱动的战略和舍快求稳的战术,或许正如他本人的性格一样,代表着东风日产在全新市场形势下回归本源、夯实基础的全新理念与应变之策。

同时,在陈昊看来,工作当中尽量淡化自己的个人烙印是他一直以来对自己的要求,“个人烙印越少,可能对这个团队的帮助越大。”他说。

任勇的必选项

与东风日产的“三无”高管不同,陈昊可谓土生土长的东风人,从最早担任东风汽车公司(党委)办公室科长,到东风日产成立后,历任法规部部长、总经办主任、经销商支持部部长等职务。这无疑是一个熟知东风日产的创业老将。

尤其在东风南方实业集团4年的总经理生涯,让陈昊对于一线市场有着极为敏锐的判断。“对于市场上的动向,我很可能一个电话,或者一个微信就能收集到一线的很多信息,现在很多销售顾问、销售经理,甚至总经理他们也都愿意跟我说一些真实的东西。”与陈昊接触过的人,都会对其低调沉稳、注重细节的一面印象深刻。

这种性格,以及对经销商体系的熟稔,或许可以解答许多人的问题——“为什么会是陈昊?”据一位知情者向汽车产经网透露,“陈昊的任职实际上在当年东风日产副总经理任勇将其调往东风南方任职时就已经埋下了伏笔。”

作为东风日产在全国最大的经销商集团,东风南方每年的销量贡献率都在10%以上,2013年总体的销量更是超过10万辆,作为东风日产营销领域的“定海神针”,东风南方对于东风日产来说地位非同一般。

用一位内部人士的话讲,“东风南方的总经理特别难当,因为东风南方不仅要承担销量的重任,还要成为全体经销商的一种表率,同时还得充当救火队员的角色,所以能坐到这个位置上的人一定是任勇经过深思熟虑过的,一般的角色干不了这个活。”

也正因为此,曾亲身参与合资初期的资产重组,参与制定蜚声汽车合资业界的《东风日产行动纲领》,以及在一线多年锤炼后的宝贵经验,都让陈昊成为了掌管营销大权的不二人选。

尤其值得注意的是,在陈昊所有历任的职位中都有着一个共同的技能要求,那便是对细节以及执行力上的严格要求,或许这也从侧面透露出一个信号,东风日产未来将在营销理念上将做出一些新的尝试。

陈氏思维下的新战略猜想

俗话说换帅如换刀,在汽车圈内不乏上任之后大刀破斧改革的,当然也有一心求稳维持上任既有模式的。但对于东风日产以及陈昊而言,显然还有第三种可能。

回顾这家“中国汽车业内规模最大合资项目”的发家史,行动纲领的出台无疑有效解决了中日股东双方间的分歧,也正是从那时起,东风日产开始走上了一条发展的快车道。

尤其是以杨嵩、郭伟、文飞为代表的大批优秀职业经理人在此期间渐露头角,他们为东风日产打上了充满狼性特征的企业DNA。不同行业背景的人才让东风日产团队充满了活力,务实灵活,且富有攻击性。

数据显示,东风日产创立10年间450万辆的产销规模,在前5年完成了20%左右,而后5年则完成近80%。可以说,东风日产用这种最快速的骑兵部队在短时间内打下一片江山,然而当市场的竞争格局发生微妙变化的时候,东风日产或将改用一种新的方式。

任勇那句“好玩的时候才刚刚开始”,预示着一个更求“质”和“量”稳健发展的新时期到来。用陈昊的话说,东风日产将要进入“资源驱动”的时代。

适应这一转变,并带来新的思路,是陈昊上任后的首要任务。据东风日产内部人士透露,陈昊上任不久即开始夜查经销商、面谈投资人以及修改内部汇报流程等诸多颇见细节功夫的工作。用陈昊的话讲,“很多经销商为了追求销量,甚至忽略了自己的本职应该是全力为消费者提供最好的服务。”

据了解,在深夜突击检查经销商对24小时客户救援服务反应能力的测试中,爆出了很多问题,而深知经销商“门道”的陈昊并没有仅仅将邮件发给4S店的店长,同时还发给了渠道的投资人。“销售为基,服务为本,这个本永远都不能忘,所以我要提醒他们。”

2006年6月,任勇在与营销大师科特勒的一场公开对话中,道出他心目当中一个营销人才的标准:悟、悍、情。“营销人才要有悟性,对市场和消费者要有敏感的把握,他还要悍,有一个好的创意后,强悍的开展推进,这是执行力的要求;他还要学会用情感打动消费者,并对事业和团队有饱满的激情和热情。”这也正是任勇多年来一直所奉行的用人理念。

事实上,陈昊这种对细节的坚持,正符合东风日产在品牌和客户满意度上的新追求。某种程度上,这也是任勇悟、悍、情的营销人才标准的不同阶段体现。

更值得注意的是,2015年东风日产不仅会发布中期事业计划,同时也将迎来产品投放的大年。所以我们完全可以这么去理解,东风日产攻城掠地的策略并没有变,但是它的外在体现正变得不一样,如果把之前比作是星火燎原,那么现在便是一种润物无声,而后者或许更会令对手胆寒。

【访谈实录】

Part1:从激进到稳健

如果将行动纲领的出台比作东风日产成功完成磨合的标志,那么从2006年开始,东风日产则正式走上了发展的快车道,众多新车型的引入使得东风日产在完善自身产品线的同时,销量上也实现了极大突破。然而,当东风日产即将迈入百万辆级别之时,无论是渠道布局还是战略方向,显然都需要做出相应的调整,而舍快求稳无疑是上上策。

媒体:您刚提到了说东风日产现在要去做基础能力的提升,回到原点,具体来说我们打算怎么去做,如何保证企业更加稳当的发展?

陈昊:东风日产的创新以及速度一直是我们为之骄傲的,当然这两点也是我们需要继续去保持的。今年五一的时候我也要求我们的督导专员不能休息,要去和一线的经销商站在一起,因为市场是不放假的。第二个,东风日产如今已经达到将近100万辆的规模,像一艘航空母舰,因此它必须要保持的更加稳健,不能再犯错误,对事情的判断也要更准确一些,不像以前船小好调头,同时,定下的事情必须要去坚决的执行。

我认为经销商活得好不好最终还是要靠它自己的实力,而不是单纯依赖于商务政策杠杆,就像我在2月份的商务大会上说的一样,再好的品牌,它也有不赚钱的店,再烂的品牌,它也有赚钱的店。

媒体:您希望如何给东风日产的营销体系打上您自己的标签,或者说您希望把东风日产的营销体系带到一个什么样的高度?

陈昊:我做事情可能更加求稳一些,对于认准的目标绝对不会去改变。我们曾经有一句话是“要死也是死在去医院的路上”,当时我给我们专营店的总经理下了目标,第一的要求就是不准你对目标说不,第二就是要死也要死在去医院的路上,当时是这么跟他们开玩笑的。

其实就个人来讲,我肯定是要更靠近东风日产的风格,而且我觉得个人烙印越少,可能对这个团队的帮助越大,所以我尽量避免个人的烙印太大,这是我带了这么多团队对自己的要求,也是我的一个经验。

在我们内部的大会上我也讲,我希望在我的任期内至少要做好两件事,第一是完成中期事业计划,不管是2018年完成也好还是2020年完成也好,目标就是能够进入行业前三。第二,我希望能够创建一个基于市场导向的管理型的组织架构,我们现在的这种管理组织架构是基于市场的,现在我会用倒逼,就是主动去适应市场,跟市场的需求完全一致的组织架构,然后带出一个狼性的团队出来。

媒体:在东风南方的这四年里,您觉得东风日产的变化是什么?你自己本人的变化又是什么?

陈昊:其实我觉得东风日产在目前这种行业竞争的大环境下,肯定是能跑多快就跑多快,东风日产追求销量,以市占率为首要,这是必须的,不光是过去,现在、未来可能都必须要这样做。

对我来讲,最大的改变就是学会了经营,原来我可能更多的是从自己的角度去讲,比如这个事儿我应该这么去管。现在更多的是要去创造价值,更多地站在对方的角度考虑问题,所有的沟通也好,战略也好,方案也好,可能更多的是要考虑我这个方案对方能不能接受,对方会产生一些什么样的想法。其次对我来讲,从东风南方回来之后我更了解一线了,对于市场的动向,我很可能一个电话,或者一个微信,我马上能收集到一线的很多东西,而且现在很多销售顾问、销售经理,甚至总经理他们都愿意跟我说一些真实的东西。

媒体:在您任上,您打算如何打造东风日产品牌?

陈昊:我个人觉得商品力、品牌力、营销力、渠道力这四个力就像车子的四个轮子一样,现在对我来说重点的是后两者,也是最紧急的、眼前必须要去做的事情。品牌力这个东西就像一个存钱罐一样,每天都得往里存一点,它并不是一蹴而就的事情,而且每次往里放都是做一次加分而不是减分。

Part2:从分散到聚焦

在2月份东风日产经销商大会上,陈昊提出了今年营销系统的五大举措,其中重要的一项就是要把工作重心更加聚焦到经销商的基础管理上来。

改变不仅于此。以前东风日产的工作会议是双月一次,现在则改为单月,且各地总监和部长必须回公司面谈,而面谈时总部的各职能部门的部长副部长也都必须出席,这样以来,很多一线的需求当面就可以提,而相关部门的领导当时就可以进行反馈。总而言之,用一名公司内部人员的话讲,“东风日产对于一线的沟通更加紧密了。”

媒体:您上任之后为什么首先选择了夜查售后服务这块?

陈昊:他们不重视我就查。销售为基,服务为本,这个本永远都不能忘,所以我要提醒一下他们,我会把这个工联单直接给到4S店的投资人。

媒体:这个工作是怎么开展的?

陈昊:我就是安排人凌晨两点钟打客服电话,全国600多家每个店都打,假装成一个凌晨需要救援的车主,作为一个专营店,这个时间段是应该有人在岗的,而且这个救援也是不收费的。但是反馈回来的效果不是太好,有的没人接,有的打不通。然后我就写了一封信给他们,说假设你是车主,当打完电话却得不到救助时你的心情是什么?

我一直讲,我们应该回归到一个常态来,你4S店到底是做什么的,不要因为走的太远而忘记了当初为什么要出发。

媒体:在整个经销商的售后能力方面,整个东风日产处在一个什么样的水平?

陈昊:服务原本是我们的强项,获得过很多SSI、CSI的奖项。但现在我们部分经销商在服务方面的重视度在下降。这也是为什么我要夜查紧急救援服务的原因。销售为基,服务为本,这个本永远都不能忘。

媒体:四年多东风南方的实战经验过后,这段职业经历会在您未来管理营销总部时给您提供哪些好的经验?

陈昊:我在东风南方这四年最大的体会就是,4S店最关键的就是总经理这个职位,选好了一个总经理80%的问题就都解决了,总经理要有一种很强烈的事业心和激情,必须要自己喜欢,而他的老板要给他更多的授权,包括哪些客户给多少的让利,现在很多店没有做好就是因为投资人和职业经理人之间都不互相信任。

至于经验,我觉得两个,第一个就是知道怎么去带团队,你个人的能力再强大,如果你这个团队带不好,你不能发挥团队,特别发挥最基层这些人的激情和工作能力的话,你自己会很累,调动和发挥起他们工作的激情,这是最重要的。第二,对我来讲,我的工作很简单,是找到问题、发现问题,找到解决问题的办法,然后把问题解决掉,其实就是这样一个简单的逻辑。

媒体:在您看来,东风日产的经销商如何在新形势的竞争下,能够再上一个台阶?

陈昊:我们把旗下的网络分为新建店、优秀店以及表现比较差的店,对于那些差一点的店我们还是会恢复原来的帮扶机制,也会对一些重点的偏弱的省份,用课题组或者辅导组的方式去帮助他,让优秀的更优秀,同时让优秀的店去帮助那些后进来的店,只要后面的能够成长起来,基本上整体水平就能够得到提高了。我对我们每个总监和督导员讲,你所分管的这个区域里面,只要没有落后的店,没有有问题的店,那你的任务基本上就没什么问题了,然后你就可以把更多的关注放到它的基础能力提升上,就是做这些方面的工作。

媒体:今年东风日产在经销商三四线网络的建设上有没有一些新的计划或者想法?

陈昊:今年我们会继续去做“百城千县”的项目,我们期望能在这一千个县里增加出十万台的销量。在这项工作的背后,我们更看重的是把这一千个县的二级网点真正的建立起来,我们会给经销商一些优惠政策,鼓励4S店到下面的县城里去建自己的二级网点,而不是找一个做大卖场一样的,什么品牌都卖。

Part3:从机会驱动到资源驱动

如今中国汽车市场的竞争格局已经发生了翻天覆地的变化,过去只要建店就能赚钱的时代早已过去,在陈昊看来,当前的中国车市已经由机会驱动时代变为了资源驱动时代,而面对日益激烈的市场环境,谁拥有核心资源,谁就能在下一轮的竞争中胜出。

媒体:相比在东风南方,现在您要去管理这么多的店以及投资人,如何去稳定和管理这么大的一个体系?

陈昊:中国汽车工业这几年正在快速的成长,我认为现在它已经从之前的机会驱动,变成了一个资源驱动的时代,谁拥有核心的资源,谁就能在下一轮的竞争中胜出,而未来是一个价值驱动的市场,谁的品牌价值大,谁就能胜出。我们现在还在爬坡的坎上,对于东风日产而言,下一步就是如何去拥有这些核心的资源,包括优秀的渠道资源,忠诚度极高的客户资源。所以我的任务就是确保在未来几年内,东风日产能在这一轮行业竞争当中去拥有和掌控以及利用这些核心资源。说的时尚一点,这也是一种互联网的思维吧,整个价值链的提升,要双赢。

媒体:您刚才也提到了互联网思维,您具体的思路是怎样的?之前东风日产一直是标杆性的,走得比较超前,比如数字营销部,未来在互联网营销上的思路会不会有变化?

陈昊:其实我觉得很多事情不是说我们自己主动去想,就像我们刚才说营销的本质是了解消费者一样,你了解了消费者,也就是需求,然后它倒逼着你去改变,它倒逼着你去做一些事情。或者换句话说,你愿不愿意放下身段为它服务,你要是愿意改变自己的思维或者改变自己的态度,你就能成功,在互联网数字营销这块一直都是郭伟他们在负责,这几年做得还是不错的。

从网络上讲,互联网无非就是增加网络的一个宽度,它是丰富渠道的一种形式,未来它能不能取代4S店不好说。东风日产自己也在考虑,也在尝试着判断,因为现在第三方的电商很多,这种模式对我到底是利大于弊,还是弊大于利?转化率如何精确考量?这些都是我们要进一步思考的问题。

媒体:您上任之后跟投资人都谈了哪些内容?

陈昊:在黄山新奇骏上市之后,我跟13个重要的投资人进行了一对一的交流,每人20-30分钟,每个人我都问了他们三个问题:第一,你对东风日产有什么要求或者建议?第二,竞品有哪些地方是值得东风日产去学习的?第三,对于东风日产一线的督导或者专员,他们有哪些不足,该怎么去提升?

媒体:问下来情况怎么样?他们对东风日产的建议是?

陈昊:总体来讲,东风日产经销商的品牌忠诚度还是比较高的,因为很多人都是靠东风日产来起家的。至于建议,希望共赢吧,目前的这种行业竞争对于东风日产来讲,已经到了必须这么去做的时候了,从内部来讲,我们也会更多的去尊重来自一线的声音。

媒体:其实在我们看来,东风日产还是受中日关系的影响太大了。

陈昊:是的,所以我说钓鱼岛事件把日系品牌从机会驱动时代到资源驱动时代提前了一年。钓鱼岛事件发生的时候,很多之前对东风日产很有信心的经销商开始发生了动摇,因为他不知道未来会怎么样,所以原来想申请日产的,可能他改去申请别的品牌了。我们的客户也是一样,由于本身对这个品牌没有百分之百的忠诚度,因此这种事件发生后,他们对这个品牌的忠诚度是在下降的。

所以整个日系品牌在如何去抓住核心资源,抓住行业里面的核心资源上,这个紧迫性可能我们要比其他的品牌要更加急迫一些。因此我们现在关注经销商的收益,关注经销商能力的培养,关注我们这些保有客户、忠诚客户的粘度等等,都是在为未来做铺垫。

媒体:您提到今年东风日产的三件大事里面,做好保有客户和渠道方面这两个实际上都是跟您之前提到的资源驱动这个思路是相一致的,而天籁是唯一出现的车型上的任务,为什么会把天籁放到这么重要的位置?

陈昊:天籁我觉得很重要,它代表了东风日产这个品牌的高度,因此天籁必须要卖好。新奇骏上市之后的表现也很不错,我每天都看报表,在我看来,如果新奇骏的订单占比太高可能不是个好事情。对于我们而言,销量很重要,品牌同样也很重要。

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